Strategie di sviluppo della propria clientela: come superare i limiti comportamentali
Sarà capitato migliaia di volte. Un consulente finanziario incontra un cliente che segue ormai da diversi anni. Il rapporto è buono, i risultati degli investimenti sono soddisfacenti, gli incontri si svolgono in un clima cordiale e non emergono particolari criticità. Eppure, il patrimonio affidato dal cliente al suo consulente rimane sostanzialmente invariato. Anzi, il consulente scopre casualmente, o comunque percepisce, che il cliente ha altre somme presso un altro intermediario.
La prima reazione potrebbe essere di delusione.
Perché non me ne ha mai parlato? Perché non ha pensato di affidarmi anche quelle somme, sebbene gli abbia chiesto svariate volte se avesse altro da investire? In cosa ho sbagliato e in cosa sto ancora sbagliando?
Sono domande comprensibili, ma forse non sono quelle giuste. Il vero interrogativo dovrebbe essere un altro: per quale ragione il cliente, pur essendo soddisfatto della relazione esistente, non ritiene opportuno ampliarla?
La questione è particolarmente importante per i consulenti finanziari che desiderano sviluppare la propria attività. Quando si parla di crescita del portafoglio clienti, infatti, si tende a concentrare l’attenzione sull’acquisizione di nuovi nominativi, sull’organizzazione di eventi, sulla ricerca di referral o sull’utilizzo di strumenti digitali per entrare in contatto con potenziali investitori.
Tutte attività importanti, naturalmente. Ma esiste un’altra strada, talvolta meno esplorata, che consiste nel comprendere quanto potenziale di sviluppo sia già presente all’interno della propria clientela. E qui le cose diventano interessanti, perché lo sviluppo di una relazione esistente richiede competenze che non sono soltanto finanziarie o commerciali, ma anche strategiche e psicologiche.
Tre strategie, tre logiche differenti
Nel linguaggio del marketing e della gestione commerciale si incontrano frequentemente tre espressioni anglofone: cross selling, up selling e share of wallet. Termini utilizzati spesso come sinonimi di un generico obiettivo di vendere di più, ma che in realtà descrivono fenomeni differenti.
Il cross selling consiste nell’ampliare il numero di bisogni soddisfatti presso uno stesso cliente. Pensiamo a un’impresa che, dopo aver venduto un software gestionale, propone anche servizi di sicurezza informatica. Oppure a una banca che, dopo aver acquisito un cliente attraverso il conto corrente, amplia la relazione offrendo servizi di pagamento, finanziamento o assicurazione.
Trasferito nella consulenza finanziaria, il concetto assume un significato particolarmente interessante. Un cliente potrebbe aver affidato al proprio consulente soltanto la gestione degli investimenti finanziari, senza aver mai affrontato seriamente questioni previdenziali, assicurative o successorie. In questo caso, sviluppare la relazione non dovrebbe significare semplicemente collocare un prodotto aggiuntivo, ma estendere il perimetro della consulenza a bisogni che fino a quel momento non erano stati adeguatamente considerati.
Quanti clienti, ad esempio, non hanno ancora affrontato una pianificazione previdenziale? Quanti non hanno valutato la necessità di proteggere il patrimonio familiare? Quanti possiedono immobili, partecipazioni societarie o altri beni che non sono mai entrati nelle conversazioni con il consulente?
Naturalmente, l’assenza di un determinato strumento finanziario non costituisce automaticamente un’opportunità commerciale. Un cliente che non possiede un PIR, un fondo pensione o uno strumento di private market potrebbe semplicemente non averne bisogno. La questione interessante è capire se quella mancanza derivi da una scelta consapevole oppure dall’assenza di una valutazione complessiva.
L’up selling segue invece una logica diversa. Non si tratta tanto di ampliare le aree di intervento, quanto di aumentare la profondità e il livello del servizio offerto. Nel settore alberghiero, il passaggio da una camera standard a una suite costituisce un esempio abbastanza intuitivo.
Nella consulenza finanziaria, però, il concetto richiede qualche adattamento. Non avrebbe infatti molto senso identificare l’up selling con il passaggio a prodotti più costosi o più complessi. Una maggiore complessità finanziaria non rappresenta necessariamente un miglioramento per il cliente. Pensiamo piuttosto a un investitore che per anni ha richiesto al proprio consulente soltanto indicazioni sull’asset allocation e sulla selezione degli strumenti finanziari. Con il passare del tempo, il patrimonio cresce, la situazione familiare si modifica, emergono esigenze fiscali, successorie e di protezione. Il passaggio da una consulenza prevalentemente finanziaria a una pianificazione patrimoniale integrata può rappresentare una forma di up selling, nella misura in cui il servizio diventa più articolato e genera un valore aggiuntivo effettivo.
Il terzo concetto, quello della share of wallet, è forse il più interessante. In termini generali, la share of wallet indica la quota della spesa complessiva di un cliente che viene intercettata da una determinata impresa. Nel settore della consulenza finanziaria possiamo adattare il concetto considerando la percentuale del patrimonio finanziario complessivo del cliente affidata a un determinato intermediario o consulente.
Supponiamo che un cliente disponga di un patrimonio finanziario di 1,5 milioni di euro, dei quali soltanto 500.000 gestiti dal nostro consulente. La share of wallet è pari a circa il 33%. Se il cliente decidesse di trasferire ulteriori 300.000 euro, la quota salirebbe a poco più del 53%, senza che sia stato acquisito alcun nuovo cliente.
Naturalmente, il patrimonio finanziario non coincide con il patrimonio complessivo della famiglia. Immobili, partecipazioni aziendali e altri beni possono rappresentare una parte significativa della ricchezza, ma non necessariamente costituiscono masse direttamente trasferibili o gestibili. La distinzione è importante, perché conoscere il patrimonio complessivo serve soprattutto a comprendere i bisogni del cliente, non semplicemente a individuare ulteriori disponibilità da acquisire.
Queste tre strategie possono essere complementari. Il cross selling amplia le aree di intervento, l’up selling aumenta la profondità del servizio e la share of wallet misura quanto la relazione sia diventata centrale nella gestione delle risorse finanziarie del cliente. Ma nessuna delle tre funziona automaticamente.
Il cliente soddisfatto che non ti affida altro patrimonio
Torniamo alla domanda iniziale. Perché un cliente soddisfatto dovrebbe continuare a mantenere una parte rilevante del proprio patrimonio presso altri intermediari? La risposta più immediata potrebbe essere che non si fida abbastanza. Ma questa interpretazione rischia di essere troppo semplicistica.
La fiducia, infatti, non è necessariamente una caratteristica indivisibile della relazione. Un cliente può fidarsi pienamente della capacità del consulente di costruire un portafoglio azionario/obbligazionario, ma non ritenerlo altrettanto competente in materia successoria. Può apprezzarne la disponibilità e la professionalità, senza considerarlo l’interlocutore adatto per affrontare questioni intime relative alla propria famiglia o alla gestione della propria impresa.
Si potrebbe dire che il cliente ha una “fiducia settoriale” nel proprio consulente. Il cliente riconosce cioè una competenza specifica del consulente (creare il portafoglio), ma non estende automaticamente tale riconoscimento ad altri ambiti. Questa situazione è più frequente di quanto si possa immaginare e dipende anche dal modo in cui il consulente stesso ha costruito la relazione con il cliente nel corso del tempo.
Se per dieci anni gli incontri si sono concentrati sull’andamento dei mercati, sulle performance dei fondi e sulle prospettive dei tassi di interesse, perché il cliente dovrebbe improvvisamente pensare al consulente quando decide di vendere un immobile, riorganizzare le partecipazioni aziendali o predisporre un passaggio generazionale?
Il problema non è necessariamente la mancanza di competenze. Potrebbe essere la mancata percezione di quelle competenze da parte del cliente. In altri termini, il cliente non ti chiede ciò che non sa che puoi fare per lui.
Ecco perché una strategia di sviluppo della clientela dovrebbe partire non dalla presentazione di nuovi prodotti, ma dall’ampliamento delle conversazioni. Un incontro dedicato agli investimenti può diventare l’occasione per chiedere come si stiano evolvendo gli obiettivi familiari, quali progetti siano previsti nei prossimi anni, se siano intervenuti cambiamenti nella situazione professionale o patrimoniale.
Non si tratta di trasformare ogni colloquio in un interrogatorio, ma di dimostrare che il consulente è interessato alla situazione complessiva della persona, non soltanto al portafoglio finanziario che gestisce.
La diversificazione relazionale: quando avere più consulenti fa sentire più sicuri
Esiste poi un altro fenomeno, particolarmente interessante sotto il profilo psicologico. Molti investitori, soprattutto quando dispongono di patrimoni consistenti, preferiscono mantenere rapporti con più banche e più consulenti. La spiegazione che viene fornita è spesso molto semplice: «Preferisco diversificare». Ma diversificare che cosa?
Dal punto di vista strettamente finanziario, la diversificazione di portafoglio dipende dalle caratteristiche degli strumenti e dalle loro correlazioni, non necessariamente dal numero degli intermediari utilizzati. Naturalmente, mantenere più rapporti può rispondere anche a esigenze legittime di diversificazione operativa, accesso ai servizi o contenimento dei rischi di controparte.
Tuttavia, in molti casi, alla diversificazione finanziaria si aggiunge una forma di diversificazione relazionale. Avere più interlocutori può generare una sensazione di autonomia, sicurezza e controllo. Il cliente ritiene di non dipendere eccessivamente da una sola persona, di poter confrontare opinioni differenti e di mantenere un maggiore potere decisionale.
Si tratta di un atteggiamento che può avere motivazioni razionali, ma anche una componente emotiva importante. Come dovrebbe allora comportarsi, in questo caso, il consulente che desidera aumentare la propria share of wallet? Probabilmente, il modo meno efficace è contestare frontalmente la scelta del cliente, cercando di dimostrare che sarebbe meglio concentrare tutto presso un unico intermediario.
Una strategia più interessante consiste nel proporsi come figura capace di coordinare le diverse componenti del patrimonio. Il messaggio potrebbe essere: non è indispensabile che tutto il patrimonio sia gestito da me, ma sarebbe utile che qualcuno avesse una visione complessiva delle decisioni che vengono prese.
È un cambiamento di prospettiva significativo. Il consulente non chiede immediatamente una maggiore quota di patrimonio, ma propone un servizio di coordinamento e pianificazione. Se questo servizio produce valore, il cliente potrebbe successivamente decidere di ampliare spontaneamente la relazione.
Il bisogno di controllo e la difficoltà a delegare
Un altro ostacolo riguarda il rapporto tra patrimonio, autonomia e controllo. Pensiamo a un imprenditore che ha costruito la propria azienda prendendo decisioni importanti per molti anni. È abituato a valutare alternative, negoziare condizioni, controllare i risultati e assumersi direttamente le responsabilità. Per quale ragione dovrebbe sentirsi immediatamente a proprio agio nell’affidare a un consulente finanziario una parte crescente del proprio patrimonio?
Per alcuni clienti, aumentare la delega può essere percepito come una riduzione del controllo personale. Questo fenomeno può manifestarsi attraverso richieste continue di informazioni, verifiche ripetute, confronti con altri professionisti o difficoltà a prendere decisioni di lungo periodo.
L’errore sarebbe interpretare questi comportamenti come una semplice mancanza di fiducia, cercando di superarli attraverso argomentazioni sempre più tecniche. In realtà, il cliente potrebbe avere bisogno di sentirsi maggiormente coinvolto nel processo decisionale.
Per questo motivo, trasparenza, condivisione delle alternative, chiarezza sui rischi e definizione dei rispettivi ruoli possono risultare più efficaci di una presentazione particolarmente brillante. Il consulente non deve necessariamente convincere il cliente a rinunciare al controllo. Deve dimostrare che una buona consulenza può aiutarlo a esercitarlo meglio.
L’inerzia: quando non cambiare è più semplice che cambiare
Non sempre la mancata crescita della relazione dipende da una scelta precisa. Un cliente potrebbe mantenere un conto presso una banca soltanto perché lo possiede da trent’anni. Oppure conservare investimenti ereditati dai genitori, continuando a utilizzare un intermediario con il quale non ha più un rapporto particolarmente significativo.
In altri casi, il cliente dichiara apertamente di voler riorganizzare il proprio patrimonio, ma continua a rinviare. «Prima o poi sistemeremo anche quella parte». Quante volte un consulente ha ascoltato questa frase?
La finanza comportamentale offre alcune chiavi interpretative. Lo status quo bias descrive la tendenza a preferire la situazione esistente, mentre l’inerzia può essere alimentata dai costi cognitivi e organizzativi associati al cambiamento. Anche quando i benefici attesi appaiono ragionevoli, il cliente può percepire come eccessivo lo sforzo necessario per modificare le proprie abitudini.
Pensiamo alla documentazione da recuperare, ai rapporti da chiudere, alle procedure da completare e alla necessità di confrontare strumenti finanziari differenti, tenendo conto di costi, fiscalità e possibili conseguenze economiche. In queste circostanze, insistere continuamente sui vantaggi di un trasferimento potrebbe non essere sufficiente.
Una soluzione più efficace può consistere nel rendere il percorso meno complesso, suddividendolo in passaggi progressivi e chiarendo quali benefici concreti il cliente potrebbe ottenere. Non bisogna necessariamente chiedere di cambiare tutto e subito. Talvolta è più utile aiutare il cliente a compiere un primo passo.
Quando il rapporto personale diventa un limite
Esiste infine un aspetto che può sembrare paradossale: una relazione personale molto forte non sempre favorisce lo sviluppo della relazione professionale. Alcuni consulenti seguono clienti conosciuti molti anni prima, magari attraverso amicizie, legami familiari o rapporti personali consolidati.
Il clima è eccellente, gli incontri sono piacevoli e il rapporto di fiducia appare indiscutibile. Eppure, la relazione non evolve. Il cliente continua a considerare il consulente come una persona di fiducia alla quale affidare una parte dei propri risparmi, ma non necessariamente come il professionista con cui affrontare decisioni patrimoniali complesse.
A volte, è proprio la familiarità del rapporto che può rendere più difficile introdurre procedure strutturate, affrontare argomenti delicati o discutere apertamente di costi e servizi. Anche in questo caso, il problema non si risolve semplicemente aumentando la pressione commerciale.
Occorre far evolvere progressivamente la relazione, mantenendo la dimensione personale che l’ha resa possibile ma introducendo anche una maggiore strutturazione professionale. Essere amici, o comunque avere un rapporto cordiale, non dovrebbe infatti impedire di svolgere una consulenza rigorosa e professionale verso il proprio cliente.
Sviluppare tutti i clienti? Forse no
Finora abbiamo ragionato sulle ragioni per cui un cliente potrebbe non voler ampliare la relazione. Ma esiste anche un’altra domanda, che riguarda direttamente la gestione imprenditoriale dell’attività del consulente. Ha davvero senso cercare di sviluppare tutti i clienti? Probabilmente no.
Ogni portafoglio presenta caratteristiche differenti. Alcuni clienti possiedono patrimoni rilevanti, altri hanno disponibilità limitate ma una buona capacità di risparmio futuro. Alcuni si trovano nella fase di accumulazione, altri hanno iniziato il decumulo. Alcuni presentano esigenze complesse di pianificazione, mentre altri necessitano di un servizio relativamente semplice.
Non tutti, quindi, offrono le stesse opportunità di sviluppo. E non tutti richiedono lo stesso impegno professionale. Una strategia efficace dovrebbe partire da un’analisi della clientela esistente, considerando non soltanto le masse gestite e i ricavi prodotti, ma anche il patrimonio potenzialmente disponibile, la capacità di risparmio, l’età, la composizione familiare, le esigenze non ancora presidiate e il livello di fiducia nella relazione.
In questo contesto, la segmentazione assume un’importanza fondamentale. Pensiamo, ad esempio, a due clienti che affidano entrambi 200.000 euro al proprio consulente. Il primo è un pensionato che utilizza progressivamente il proprio capitale per integrare il reddito e sostenere le spese familiari. Il secondo è un professionista di quarant’anni che possiede ulteriori attività finanziarie, un’elevata capacità di risparmio e prospettive di crescita patrimoniale.
Le masse attualmente gestite sono identiche, ma le prospettive di sviluppo possono essere molto differenti. Questo non significa che il primo cliente debba ricevere un’assistenza di qualità inferiore. Significa piuttosto che la strategia commerciale, la tipologia di servizio e il tempo dedicato alle diverse attività devono essere coerenti con i bisogni e con il potenziale evolutivo di ciascuna relazione.
La crescita può derivare anche da una maggiore specializzazione, ad esempio verso imprenditori, liberi professionisti o famiglie con esigenze patrimoniali complesse, oppure dall’ampliamento delle relazioni con i familiari, gli eredi e i professionisti che già assistono il cliente. In altre parole, non sempre crescere significa avere più clienti. Talvolta significa conoscere meglio quelli che già si possiedono.
Prima di chiedere di più, prova a capire perché non te lo dà
Torniamo allora al titolo di questo articolo. Perché il cliente non ti dà di più? Le ragioni possono essere numerose. Potrebbe non conoscere tutte le competenze del consulente, preferire una pluralità di interlocutori, temere di perdere autonomia oppure essere semplicemente frenato dall’inerzia.
Ma potrebbe anche non essere convinto del valore aggiuntivo di un ampliamento della relazione. Oppure potrebbe avere ragioni perfettamente razionali per mantenere una parte del patrimonio altrove. Non esiste, quindi, una tecnica commerciale capace di risolvere indistintamente tutte queste situazioni.
Il cross selling, l’up selling e l’aumento della share of wallet rappresentano obiettivi o strategie utili, ma la loro efficacia dipende dalla capacità di comprendere il cliente e di costruire proposte coerenti con le sue esigenze.
In fondo, la vera questione è il ruolo che il consulente occupa nella mente del cliente. È semplicemente la persona che gestisce una parte dei suoi investimenti? È un professionista da consultare quando i mercati attraversano una fase difficile? Oppure è un interlocutore al quale rivolgersi prima di prendere decisioni importanti per il proprio futuro e quello della famiglia?
La differenza è sostanziale. E forse, prima di domandarsi perché il cliente non affidi altro patrimonio, sarebbe opportuno porsi una domanda ancora più impegnativa: se domani il mio cliente dovesse prendere una decisione finanziaria o patrimoniale importante, penserebbe spontaneamente di chiamarmi?
Se la risposta è no, probabilmente abbiamo individuato il vero punto dal quale iniziare a lavorare.
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Nota editoriale: l’articolo è stato realizzato con il supporto dell’intelligenza artificiale e sottoposto a revisione umana da parte di conTEmplata.
