Non è più un lavoro da fare da soli. L’epoca dei battitori liberi, dei cani sciolti e dei lupi solitari è finita da tempo. Se si vuole operare in maniera efficiente nel settore della consulenza finanziaria bisogna crearsi un team, ovvero entrarci se non si è in grado di crearlo. E ciò per diversi motivi.
Primo: la materia trattata è sempre più complessa. Non basta più sbirciare Il Sole 24 Ore (oggi diremmo “scrollare”) per avere qualche spunto commerciale e per tenersi aggiornati. Ma lode al lavoro di Debora Rosciani and friends, comunque.
Occorre saper maneggiare tools sempre più sofisticati (di asset allocation, di pianificazione finanziaria, di valutazione immobiliare), saper proporre soluzioni non banali agli investitori, specie se imprenditori, tenere sotto controllo la normativa fiscale e pensionistica, occuparsi dei trend macroeconomici e delle nuove tendenze in tema di sostenibilità. Oltre ovviamente ad una montagna di scartoffie ed adempimenti burocratici.
Secondo: come già osservato in altro articolo, la pianificazione finanziaria di lungo termine, per essere fidelizzante, deve prevedere che il consulente sopravviva sempre e comunque al cliente per cui tale pianificazione viene implementata: condizione impossibile se non si considera di lavorare in team!
Ed allora, come si fa a creare un team?
Eccovi alcuni suggerimenti preceduti però da alcune doverose premesse.
Non trattiamo in questo articolo gli aspetti giuridici, normativi, e di mandato inerenti la costituzione di un team. Ogni mandante ha infatti le sue regole interne in merito alla possibilità o meno di creare team di consulenti e al modo in cui essi debbano organizzarsi e collaborare (e a come debbano spartirsi i proventi).
Ci sembra peraltro di poter dire che siamo ancora agli albori di questo nuovo modo di lavorare per i consulenti finanziari, ed al momento gli esempi sul mercato non sono di certo standardizzati.
I nostri suggerimenti si riferiscono quindi ad ipotetici team che, tuttavia, riteniamo possano essere dei modelli utilizzabili nel settore.
Il team verticale
La struttura più semplice e ovvia è quella del team verticale. Un consulente senior, ammettiamo sui 55/60 anni e di lunga esperienza nel settore, organizza un team con un consulente maturo sulla quarantina (chiamiamolo middle) e con un consulente junior appena entrato sul mercato.
I tre formano una catena di lavoro che può rendere più efficiente l’attività complessiva. Ad esempio, il consulente senior segue i clienti più anziani e patrimonializzati e cura i rapporti con la mandante; il middle cura l’organizzazione e la struttura del team (uffici, segretaria, organizzazione di eventi…) e sviluppa la clientela di mezza età che erediterà nel breve termine; il junior impara il lavoro, fa la sua bella gavetta, e probabilmente è quello più in grado di occuparsi degli aspetti tecnologici (uso dell’intelligenza artificiale) e dell’immagine del team sui social.
I componenti del team verticale, pur con diverse esperienze lavorative, non è detto che abbiano competenze specifiche alquanto differenti. Il team verticale agevola comunque le economie di scala e il passaggio generazionale del portafoglio (da senior a middle, che diventa senior e che passa poi il portafoglio al junior diventato a sua volta middle e così via).
Esempio di team verticale
Il team orizzontale
La logica del team orizzontale si basa invece sull’idea di unire competenze differenti e specifiche in un unico gruppo di lavoro.
Non è un caso, infatti, che nelle reti di consulenti si stiano sempre di più sviluppando figure specializzate in diversi ambiti della consulenza e della pianificazione finanziaria: lo specialista del credito, quello delle pensioni, quello dei prodotti assicurativi, quello del passaggio generazionale e così via.
Ciò è dovuto all’impossibilità di sapere tutto. Alcune competenze devono quindi essere sviluppate con appositi e approfonditi percorsi formativi, così come propone il nuovo modello delle certificazioni EFPA.
Il team orizzontale potrebbe essere creato da un consulente finanziario leader, dotato di un ampio portafoglio, che riunisce intorno a sé altri consulenti specializzati. L’età anagrafica dei consulenti del team potrebbe anche essere similare. In questo caso si sfruttano economie di specializzazione e si può offrire ai clienti un servizio molto più personalizzato.
Il team orizzontale non risolve però il problema del passaggio generazionale del portafoglio e potrebbe creare conflitti di interesse tra i componenti, specie in termini di sviluppo e condivisione dei clienti. Di conseguenza, le regole di spartizione degli introiti potrebbero divenire più complesse e non semplici da gestire.
Esempio di team orizzontale
Il team integrato
Il successivo modello è facilmente intuibile. Perché non incrociare il team verticale con quello orizzontale? E così sia: chiamiamolo team integrato, ma se avete un nome più accattivante buon per voi.
Ipotizziamo quindi che sia il consulente senior, dotato di ampio patrimonio, che crei il team integrato, appoggiandosi innanzitutto ad un middle volenteroso e ambizioso. Il lavoro del middle, infatti, si complica, in quanto la gestione del team richiede ora di coordinare gli specialisti; egli (o il senior) dovrebbe allora possedere capacità manageriale non minimali, oltre a quelle tipiche per lo svolgimento dell’attività di consulente finanziario
I junior potrebbero peraltro anche essere più di uno se le dimensioni in termini di masse gestite e numero di clienti lo permettono e/o lo richiedono.
La struttura organizzativa fisica (leggasi uffici, segretarie, postazioni, computer ecc..) e la strategia comunicativa (presenza sui social, pubblicità, eventi di marketing diretto ecc..) sono notevolmente più ampie e richiedo l’appoggio anche di specialisti esterni (ad esempio il social media manager)
Esempio di team integrato
Il team integrato sarebbe in grado di generare economie di scala e di specializzazione. Le regole di gestione interna e di coordinamento delle attività dovrebbero a questo punto essere formalizzate in maniera puntigliosa: il chi fa cosa, e il come viene pagato, non possono essere più lasciati ad accordi taciti o comunque non adeguatamente espressi.
Il team integrato allargato
Una volta creato il team integrato, allargarlo attraverso l’instaurazione di rapporti collaborativi esterni, ad esempio con avvocati, commercialisti, assicuratori ecc.. risulta quasi naturale.
E’ vero che nel team si hanno già degli specialisti, ma l’appoggio di professionisti esterni potrebbe essere funzionale ad offrire alla clientela soluzioni più personalizzate e prodotti non direttamente a disposizione del team (ad esempio specifiche coperture danni che la mandante non tratta).
Il team integrato avrebbe peraltro una forza contrattuale maggiore nei confronti dei professionisti esterni rispetto a singoli consulenti che, già oggi, creano collaborazioni con tali figure.
Esempio di team integrato allargato
Il team integrato allargato e i servizi della mandante
“Tutta la consulenza che vuoi, con il team integrato allargato!”. Ecco, lo slogan ve l’ho già creato io.
Ma poi qualcosa bisognerà pur vendere ai clienti (NB: vendere non è una parola oltraggiosa).
E qui entra in gioco, ovviamente, la mandante. Ma anche ipotizzando un team di consulenti autonomi, qualcuno comunque la materia prima la dovrà pur fornire.
A cosa ci riferiamo, nello specifico? Beh, i diversi modelli di team proposti avrebbero poco senso se poi, at the end of the day, la mandante per cui si opera propone solo prodotti e servizi di base (che comunque ci vogliono sempre e devono essere efficienti!)
I servizi e prodotti a disposizione del team dovrebbero quindi comprendere, oltre a quelli bancari e finanziari tradizionali (negoziazione, gestione del risparmio individuale e collettiva, polizze ramo vita e prodotti pensionistici ….) anche quelli più legati al wealth management/private banking evoluto (soluzioni giuridiche per il passaggio generazionale, valutazione immobiliare, club deal, private equity deal, art advisory, risk management, private insurance ecc..) e al mondo delle imprese (sia finanziamenti di base sia operazioni di finanza straordinaria).
La figura sottostante esprime il concetto.
Team e mandante
In conclusione
Non è più un lavoro da fare da soli. Impariamo a farlo insieme. La strada è lunga e gli ostacoli tanti. I suggerimenti sono quindi bene accetti.
Per le mandanti: mi rendo conto delle complicazioni organizzative e strategiche che lo sviluppo dei team potrebbe avere. E mi rendo conto della delicatezza dell’argomento per mille motivi. Ma se si vogliono gestire sempre più masse e sempre più clienti, senza perdere in qualità ed efficienza, il maggior utilizzo della tecnologia potrebbe non essere sufficiente. Occorre un ripensamento dell’intera struttura organizzativa del settore.
