Cosa ti manca per essere un vero consulente patrimoniale?
L’esimio avvocato Massimo Perini ha creato addirittura un master (www.patrimoney.it): per diventare consulente patrimoniale occorrono infatti competenze approfondite e specifiche su tematiche non solo ed esclusivamente finanziarie. E similmente, i principali intermediari bancari (specie le mandanti dei consulenti finanziari abilitati all’offerta fuori sede) propongono sempre più frequentemente ai loro uomini corsi di formazione dedicati alla tematica.
Ma cosa significa, veramente, essere un consulente patrimoniale? Cosa distingue questa figura da un semplice consulente finanziario? E soprattutto, se lavori come consulente finanziario, cosa ti manca per essere un consulente patrimoniale (visto che non esiste un riconoscimento ufficiale di tale figura)? Proviamo a fare qualche considerazione.
Come abbiamo già avuto modo di indicare in nostro precedente articolo (https://www.contemplata.it/2017/02/dallasset-allocation-al-wealth-management-passando-per-il-financial-planning/), la consulenza patrimoniale, o wealth management, si dovrebbe sostanziare in una attività consulenziale rivolta all’intero patrimonio del cliente, comprensivo sicuramente di una parte finanziaria, in alcuni casi preponderante, ma anche di altri elementi, tangibili e non, di indubbio valore per il cliente stesso.
Ed allora, rientrano nel campo di tale consulenza aspetti attinenti alla protezione e al trasferimento del patrimonio che ben vengono esaminati nei corsi di formazione sopra citati, quali ad esempio: le regole del passaggio generazionale, gli strumenti giuridici utilizzabili, nei termini di legge, per la tutela del patrimonio (trust, fiduciaria, fondo patrimoniale, prodotti assicurativi ecc..), gli aspetti fiscali attinenti alla tassazione delle attività finanziarie e del patrimonio in genere. E similmente, tools di valutazione del patrimonio immobiliare, ormai diffusi sul mercato, arricchiscono il concetto.
Ma basta questo? A nostro avviso no. Per diventare un vero consulente patrimoniale occorre infatti un “salto di qualità concettuale” che porti il consulente a focalizzarsi pienamente sull’essenza del wealth management, ossia il patrimonio (e non semplicemente il denaro!).
Come detto, infatti, il patrimonio di un cliente, specie se di elevato standing, va ben al di là della componente finanziaria. Rientrano indubbiamente nel patrimonio beni quali gli immobili e i terreni; beni di lusso considerabili quali valori rifugio (arte, antiquariato, oro, macchine d’epoca); e spesso, nel caso di clienti imprenditori, le partecipazioni nella propria azienda rappresentano l’asset di maggior valore nel bilancio famigliare e, soprattutto, quello che produce i principali redditi per il sostenimento del tenore di vita.
Ma il patrimonio di una persona è fatto anche di relazioni affettive, di beni intangibili quali la propria istruzione e la propria cultura, di componenti emotive e sociali (vivere in una bella casa, essere iscritti da generazioni ad un certo club, permettersi un certo tenore di vita ecc…).
La consulenza patrimoniale dovrebbe quindi essere implementata tenendo conto di tutte le sfaccettature di cui sopra. In particolare, e giusto per fare alcuni esempi pratici:
- il consulente patrimoniale dovrebbe essere in grado di guidare il cliente anche verso l’investimento in beni non finanziari. Ad esempio, come evidenziato recentemente in un articolo apparso su Bloomberg (Stephan Kahl, Vintage Porsches’ 683% Gain Fuels Returns in Carmakers’ Home), per i clienti facoltosi potrebbe essere interessante aggiungere al portafoglio finanziario alcuni investimenti fisici alternativi quali arte, vino, auto d’epoca, oro[1]. E’ allora fondamentale che il consulente, pur non potendo diventare un tuttologo, sia in grado di gestire anche questo tipo di transazioni e di beni, cercando il più possibile di comprendere le dinamiche dei relativi mercati.
- tra gli investimenti alternativi alle classiche soluzioni finanziarie possono inoltre essere annoverati i club deals (immobiliari e non), l’investimento in start-up (anche tramite piattaforme dedicate), il peer to peer lending, ed anche i più tradizionali investimenti in terreni agricoli (vitigni, bambù, canapa ecc..).
- la valorizzazione e la monetizzazione (ove possibile) della componente immobiliare, tramite soluzioni ad hoc quali ristrutturazioni, diversificazione geografica, vendita della nuda proprietà, reverse mortgages, messa a reddito ecc.., diverrà un aspetto sempre più rilevante per le generazioni future che erediteranno il patrimonio immobiliare dei padri. E su questo campo di gioco, come da tempo vado dicendo, non ci sono concorrenti per un buon consulente patrimoniale[2].
- nella gestione dei valori intangibili del cliente rientrano invece strumenti di protezione della persona (capitale umano) e della sua salute ancora poco diffusi anche se ampiamente disponibili sul mercato. Seppur indirettamente, infatti, questi strumenti proteggono il patrimonio in caso di rischi puri, evitando così di dover andare ad intaccare altre componenti (immobili e finanziario)
- per quanto riguarda infine l’azienda, è noto che tutto ciò che attiene al passaggio generazionale dell’attività di impresa può incidere significativamente sul patrimonio del cliente. E qui non basta conoscere gli strumenti giuridici utilizzabili (il patto di famiglia ad esempio), ma occorre saper guidare il cliente verso la scelta più appropriata: quale erede mettere al vertice? Come inserirlo in azienda? Come monetizzare il valore dell’azienda evitando la liquidazione[3]? Come scegliere dei manager esterni?
Da quanto sopra emerge quindi che le competenze di un vero consulente patrimoniale, e la sua capacità di analisi delle esigenze del cliente, risultano ben più ampie di quelle normalmente richieste ad un consulente finanziario che si occupa, prevalentemente, di investimenti finanziari (fondi, unit linked, certificates ecc..).
Il salto concettuale a cui accennavamo, tuttavia, non può essere raggiunto solo ed esclusivamente attraverso l’ampliamento delle competenze. Nel caso di consulenti finanziari abilitati all’offerta fuori sede, ed anche di private banker dipendenti, potrebbero infatti essere di ostacolo a) le carenze organizzative e b) gli schemi di pricing adottati dalla mandante.
Nel primo caso, è chiaro che se l’intermediario non mette a disposizione del consulente o del private banker tutte le soluzioni alternative di cui sopra, diviene molto complesso per quest’ultimo “scardinarsi” dalla logica e dalle soluzioni finanziarie: detto in altri termini …. se alla fine ti devo proporre fondi o polizze, difficilmente ti parlerò di oro o auto d’epoca.
Similmente, per quanto attiene agli schemi di pricing, è facile capire che se la maggior parte degli introiti del consulente sono legati percentualmente alle dimensioni del patrimonio finanziario (management fee), e non vengono invece previste incentivazioni dirette per altri tipi di apporti consulenziali, allora la consulenza patrimoniale rischia di rimanere una semplice, per quanto suggestiva, dicitura di facciata.
[1] Stephan Kahl, Vintage Porsches’ 683% Gain Fuels Returns in Carmakers’ Home. “For customers with more than 1 million euros in liquid assets, a classic car can be an attractive addition to their portfolio in terms of yield and value stability,” Jens Berner, vintage car expert at Suedwestbank AG’s asset management unit, said in an interview. “After the financial crisis, requests for alternative investments such as art, wine or classic cars had risen sharply”. 9 Luglio 2018
[2] A ben vedere, infatti, non esiste il consulente immobiliare; esiste sì l’agente immobiliare, ma tale figura si limita ad una attività consulenziale in fase di compravendita. Solo ad altissimi livelli (penso ai family office) la consulenza immobiliare assume una rilevanza strategica nella gestione del patrimonio del cliente.
[3] Capita spesso, infatti, che le piccole-medie imprese giungano alla fine della loro esistenza tramite la semplice procedura di liquidazione volontaria. Gli eredi non intendono continuare, gli assets vengono liquidati, il capannone venduto: ma il vero valore dell’azienda nella fase going concern, l’avviamento, viene interamente perso.
